{"id":2227,"date":"2016-09-26T00:00:00","date_gmt":"2016-09-26T03:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/marinsbertoldi.com.br\/sucessao-os-desafios-da-empresa-familiar\/"},"modified":"2016-09-26T00:00:00","modified_gmt":"2016-09-26T03:00:00","slug":"sucessao-os-desafios-da-empresa-familiar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/marinsbertoldi.com.br\/en\/sucessao-os-desafios-da-empresa-familiar\/","title":{"rendered":"Sucess\u00e3o: Os Desafios da Empresa Familiar"},"content":{"rendered":"

N\u00e3o \u00e9 novidade que um dos grandes desafios da empresa familiar \u00e9 manter-se saud\u00e1vel e em crescimento com o passar do tempo e das gera\u00e7\u00f5es de acionistas, mantendo viva a chama da inova\u00e7\u00e3o e empreendedorismo de seu fundador. F\u00e1cil encontrarmos exemplos de empresas que desapareceram em decorr\u00eancia da falta de habilidade de seus s\u00f3cios ao enfrentar tais desafios, por outro lado, muito embora em n\u00famero bem menor, existem tamb\u00e9m v\u00e1rios exemplos em sentido oposto: fam\u00edlias empres\u00e1rias que souberam identificar as armadilhas que se colocam no dia a dia da empresa familiar. Invariavelmente identificamos alguns pontos que s\u00e3o tratados de forma diferente entre essas duas classes de empresas \u2013 as que deram certo e as que n\u00e3o \u2013, s\u00e3o eles:<\/p>\n

Servir a empresa ou ser servido por ela?<\/em><\/p>\n

Cabe ao fundador transmitir aos seus sucessores a cren\u00e7a de que a empresa nasceu e floresceu gra\u00e7as a todos os desafios superados, muitos dos quais mediante grande sacrif\u00edcio pessoal e familiar. A iniciativa empresarial requer grande dose de desprendimento e compromisso para florescer. Utiliza\u00e7\u00e3o de seus bens para uso pessoal; realiza\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cios sem uma an\u00e1lise aprofundada quanto a suas consequ\u00eancias e riscos; retiradas acima das capacidades econ\u00f4micas da empresa; despesas desnecess\u00e1rias; dedica\u00e7\u00e3o parcial ao neg\u00f3cio; disputas internas entre irm\u00e3os ou primos por poder, contrata\u00e7\u00f5es que levam em conta interesses unicamente particulares; etc. s\u00e3o exemplos comuns dos erros cometidos pelos herdeiros que prejudicam sensivelmente o andamento normal dos neg\u00f3cios. Os herdeiros devem ter consigo a ideia de que a empresa n\u00e3o pertence exclusivamente a eles, mas tamb\u00e9m aos trabalhadores, credores, fornecedores e principalmente \u00e0s futuras gera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Contratar parentes ou profissionais?<\/em><\/p>\n

Como \u00e9 not\u00f3rio, a empresa depende da qualidade de seus colaboradores, desde o chamado empregado de \u201cch\u00e3o de f\u00e1brica\u201d at\u00e9 o mais graduado dos executivos, para realizar seu objetivo lucrativo. As chances dela realmente dar certo aumentam na medida em que esse time de profissionais for o melhor do mercado. Por mais privilegiados e bem preparados que sejam os membros de uma fam\u00edlia, dificilmente todos eles ter\u00e3o aptid\u00e3o e estar\u00e3o preparados para ocupar cargos estrat\u00e9gicos na empresa familiar. As empresas familiares que d\u00e3o certo t\u00eam uma regra fundamental quanto a esse ponto: todos os herdeiros devem ser treinados para serem excelentes s\u00f3cios \u2013 donos do neg\u00f3cio. Somente os vocacionados ter\u00e3o a oportunidade de trabalhar na empresa, desde que detenham forma\u00e7\u00e3o espec\u00edfica para o cargo pleiteado e sejam tratados desde a sele\u00e7\u00e3o at\u00e9 a sua perman\u00eancia e promo\u00e7\u00e3o em p\u00e9 de igualdade com os demais colaboradores. Claro que o sobremone pode e deve ser um fator de desempate; o que n\u00e3o deve ocorrer, isto sim, \u00e9 a fam\u00edlia incutir na mente do herdeiro a ideia de que ele \u201cdeve\u201d trabalhar nas empresas da fam\u00edlia, onde ter\u00e1 \u201cemprego garantido\u201d. O que dizemos \u00e9 que todo o herdeiro dever\u00e1 ser formado para ser s\u00f3cio, mas somente aqueles efetivamente vocacionados e capacitados, al\u00e9m de s\u00f3cios, estar\u00e3o aptos a serem tamb\u00e9m administradores da empresa familiar.<\/p>\n

    \n
  1. Ter regras claras sobre o relacionamento societ\u00e1rio<\/em>.<\/li>\n
  2. A forma mais eficiente de prevenir lit\u00edgios entre s\u00f3cios familiares \u00e9 construir um conjunto de normas de conviv\u00eancia aceitas por todos os familiares. Entre as mais importantes est\u00e3o aquelas relacionadas com distribui\u00e7\u00e3o de dividendos; plano de carreira para membros da fam\u00edlia; transfer\u00eancia de participa\u00e7\u00f5es societ\u00e1rias entre familiares e entre estes e terceiros; qu\u00f3rum de delibera\u00e7\u00e3o diferenciado para quest\u00f5es pr\u00e9-definidas; contratos de fornecimento ou presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os entre a empresa familiar e herdeiros ou agregados; contrata\u00e7\u00e3o de auditoria independente; c\u00f3digo de \u00e9tica; aumento de capital, solu\u00e7\u00e3o de lit\u00edgios por meio de arbitragem, etc. Tais regras dever\u00e3o estar refletidas num acordo de s\u00f3cios discutido e aprovado por todos os membros da fam\u00edlia empres\u00e1ria.<\/li>\n
  3. Ado\u00e7\u00e3o das melhores pr\u00e1ticas de governan\u00e7a corporativa<\/em>.<\/li>\n
  4. Com a constante evolu\u00e7\u00e3o dos estudos sobre governan\u00e7a corporativa, que tem como pilares a equidade no tratamento dos s\u00f3cios; responsabilidade corporativa; transpar\u00eancia e presta\u00e7\u00e3o de contas por parte dos gestores, \u00e9 senso comum aqueles pontos fundamentais que devem ser observados pelas empresas na formata\u00e7\u00e3o de sua governan\u00e7a, entre eles temos o principal que \u00e9 a cria\u00e7\u00e3o de um Conselho de Administra\u00e7\u00e3o como um \u00f3rg\u00e3o localizado entre os s\u00f3cios e a diretoria executiva. Esse conselho dever\u00e1 ser formado por membros da fam\u00edlia e tamb\u00e9m por membros independentes, estranhos \u00e0 fam\u00edlia. Tais independentes s\u00e3o normalmente escolhidos entre profissionais experientes, com forma\u00e7\u00e3o complementar em rela\u00e7\u00e3o aos demais membros do conselho, que possuam perfil proativo, com comprovada idoneidade moral, financeira e \u00e9tica. N\u00e3o podem ter qualquer conflito de interesses com as atividades operacionais da empresa e nenhum outro v\u00ednculo profissional direto ou indireto com ela. Caber\u00e1 ao conselho fundamentalmente decidir sobre quatro grupos de quest\u00f5es: estrat\u00e9gia do neg\u00f3cio; gest\u00e3o de riscos, gest\u00e3o dos talentos e monitoramento da gest\u00e3o. Os fundamentos da Governan\u00e7a Corporativa podem ser observados no C\u00f3digo das Melhores Pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa desenvolvido pelo Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa \u2013 IBGC (ibgc.org.br<\/a>).<\/li>\n<\/ol>\n

    \u00c9 certo que cada iniciativa empresarial tem suas caracter\u00edsticas pr\u00f3prias e cada fam\u00edlia empres\u00e1ria, por sua vez, tem sua pr\u00f3pria f\u00f3rmula para tratar dos neg\u00f3cios. N\u00e3o existem f\u00f3rmulas prontas para a solu\u00e7\u00e3o dos in\u00fameros problemas da empresa familiar. No entanto, cabe \u00e0 fam\u00edlia empres\u00e1ria observar com toda a aten\u00e7\u00e3o o que de comum existe entre os exemplos de sucesso e fracasso na condu\u00e7\u00e3o da sucess\u00e3o empresarial de maneira a aproveitar as boas pr\u00e1ticas para superar o grande desafio que \u00e9 conduzir os rumos da empresa familiar.<\/p>\n

    COORDENADORES DO SETOR DE DIREITO CORPORATIVO<\/p>\n

    Marcelo M. Bertoldi<\/p>\n

    F\u00e1bio Tokars<\/p>\n

    Gustavo Pires Ribeiro<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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