{"id":6264,"date":"2025-07-01T16:31:09","date_gmt":"2025-07-01T19:31:09","guid":{"rendered":"https:\/\/marinsbertoldi.com.br\/?p=6264"},"modified":"2025-07-01T16:32:50","modified_gmt":"2025-07-01T19:32:50","slug":"post-ma-integration-what-to-do-and-what-not-to-do","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/marinsbertoldi.com.br\/en\/post-ma-integration-what-to-do-and-what-not-to-do\/","title":{"rendered":"Post-M&A Integration: What to Do and What Not to Do"},"content":{"rendered":"\n

Por Pedro Henrique Carvalho da Costa<\/strong>\u00a0<\/p>\n\n

Qualquer que seja a modalidade utilizada pelas empresas envolvidas (compra e venda de participa\u00e7\u00e3o societ\u00e1ria, investimento direto, incorpora\u00e7\u00e3o de empresas, m\u00fatuos convers\u00edveis etc.), um M&A sempre ser\u00e1 um processo.\u00a0<\/p>\n\n

Da primeira sinaliza\u00e7\u00e3o de interesse pelo comprador, seguido da assinatura de uma carta de inten\u00e7\u00f5es ou memorando de entendimentos, passando pela Due Diligence at\u00e9 chegar na assinatura dos instrumentos finais, cujo fechamento da opera\u00e7\u00e3o pode, ou n\u00e3o, ocorrer no mesmo ato, as diversas fases servem para, entre outros elementos, determinar se h\u00e1 real interesse entre as partes de seguirem com o movimento societ\u00e1rio escolhido.\u00a0<\/p>\n\n

No in\u00edcio da negocia\u00e7\u00e3o, as partes tendem a estar mais empolgadas com sua concretiza\u00e7\u00e3o, uma certa \u201clua de mel\u201d entre os negociantes. Com o passar das semanas (ou meses), o entusiasmo com a concretiza\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio pode diminuir, por conta do que for sendo descoberto na Due Diligence, pela intransig\u00eancia de uma das partes ou por mudan\u00e7as no ambiente de neg\u00f3cios em que est\u00e3o inseridos.\u00a0<\/p>\n\n

Mesmo aos trancos e barrancos, com problemas durante v\u00e1rias das fases, opera\u00e7\u00f5es s\u00e3o conclu\u00eddas e fechadas. E, se as empresas envolvidas n\u00e3o estiverem cientes do que pode dar errado ap\u00f3s sua uni\u00e3o de esfor\u00e7os, independentemente do esfor\u00e7o que foi feito por toda a sua equipe legal, as chances de fracasso s\u00e3o elevadas.\u00a0<\/p>\n\n

Tome-se o exemplo de duas formas comuns de M&A: incorpora\u00e7\u00e3o total e venda de 100% das quotas ou a\u00e7\u00f5es da vendedora. Nessas hip\u00f3teses, a empresa vendida ou deixar\u00e1 de existir juridicamente, sendo incorporada na compradora, ou continuar\u00e1 existindo como empresa distinta, mas agora sob o total controle da compradora.\u00a0<\/p>\n\n

A pr\u00f3pria defini\u00e7\u00e3o do destino que os funcion\u00e1rios, os im\u00f3veis, as marcas, bem como quaisquer outros direitos de uso que a sociedade vendida tenha, depender\u00e1 da negocia\u00e7\u00e3o feita e de como a parte compradora pretende utiliz\u00e1-los em sua atividade. Via de regra, por\u00e9m, todo o ativo da empresa vendida agora estar\u00e1 com a compradora, que ter\u00e1 de saber como integr\u00e1-lo em sua opera\u00e7\u00e3o.\u00a0<\/p>\n\n

Os recursos humanos, em particular, s\u00e3o os que devem ter mais aten\u00e7\u00e3o por parte das empresas. Caso os funcion\u00e1rios sejam mantidos, n\u00e3o deve ser simplesmente feito um an\u00fancio gen\u00e9rico para todos, de que houve uma mudan\u00e7a na dire\u00e7\u00e3o e que agora eles todos respondem a outro chefe.\u00a0<\/p>\n\n

Mudan\u00e7as abruptas podem impactar severamente a produtividade, o bem-estar e a cultura empresarial. Pode ser que a sociedade comprada tivesse uma pol\u00edtica de home office 100% para os funcion\u00e1rios que assim quisessem, enquanto a compradora tem uma escala de revezamento, com 3 dias presenciais e 2 dias \u00e0 dist\u00e2ncia.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n

Se n\u00e3o houver um treinamento adequado sobre as mudan\u00e7as que ser\u00e3o realizadas, bem como um per\u00edodo para adapta\u00e7\u00e3o da equipe, n\u00e3o ser\u00e1 surpresa se funcion\u00e1rios decidirem se demitir ou se sua produtividade reduzir no curto prazo.\u00a0<\/p>\n\n

De forma similar, caso as empresas envolvidas fossem do mesmo ramo, mas com atua\u00e7\u00e3o com produtos diferentes (duas empresas aliment\u00edcias, sendo uma de produtos naturais e outra de commodities, por exemplo), n\u00e3o pode a empresa de commodities querer impor sua forma de produ\u00e7\u00e3o da noite para o dia, sem entender devidamente como s\u00e3o os processos da empresa de produtos naturais.\u00a0<\/p>\n\n

Essas quest\u00f5es envolvem diretamente a integra\u00e7\u00e3o entre as equipes envolvidas em cada organiza\u00e7\u00e3o. Mesmo que haja interesse em fechar a opera\u00e7\u00e3o o mais r\u00e1pido poss\u00edvel, com vistas ao pagamento (por parte da vendedora) e da gera\u00e7\u00e3o de lucros futuros (por parte do comprador), a falta de aten\u00e7\u00e3o \u00e0 integra\u00e7\u00e3o e \u00e0 adapta\u00e7\u00e3o entre as diferentes culturas organizacionais devem sempre ser buscada pelas empresas envolvidas em processos de M&A.\u00a0<\/p>\n\n

Prevenir, em mat\u00e9ria de fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es, \u00e9 sempre melhor que remediar. A \u00e2nsia pela finaliza\u00e7\u00e3o de uma opera\u00e7\u00e3o pode, em muitos casos, levar \u00e0 ru\u00edna de ambas as organiza\u00e7\u00f5es envolvidas na opera\u00e7\u00e3o, algo evidentemente n\u00e3o desejado por nenhuma parte envolvida.\u00a0<\/p>\n\n

Seja na forma de workshops ou de palestras, seja pela implementa\u00e7\u00e3o gradual de mudan\u00e7as na gest\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o adquirida, h\u00e1 diversas medidas ao alcance das equipes envolvidas, esfor\u00e7os que n\u00e3o podem ser medidos para que a transi\u00e7\u00e3o seja adequada, sem grandes percal\u00e7os e que gere mais bem-estar para todos os envolvidos.\u00a0<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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