Muito frequentemente acompanho gestores diante de um dilema: fazer ou não uma contraproposta a um membro da equipe que comunica ter participado de um processo seletivo em outra organização, e está disposto a se demitir. Muitas vezes, a possibilidade de ficar sem um profissional valioso causa grande ansiedade ao gestor e isso faz com que inicialmente ele fique inclinado a decidir a favor de uma contraproposta. Quando consultada a respeito, geralmente aconselho muita cautela para a tomada de decisão. Oferecer uma remuneração maior ou outra vantagem capaz de competir com as condições oferecidas pelo concorrente é uma prática cujas consequências precisam ser previstas e os custos e benefícios dimensionados. Sugiro a reflexão sobre os pontos a seguir:
Quando um profissional comunica que decidiu pedir desligamento porque lhe foi oferecido um salário maior em outra organização, ele está dizendo que neste momento, sua prioridade é ganhar mais (e não há nada de errado nisso, caso não haja a intenção de lhe pressionar) e está disposto a deixar todas as coisas boas do emprego atual. Essa decisão parece estar coerente com seus objetivos de avanço financeiro. Mas pode ocorrer que, além de ganhar mais, há outras razões que o impulsionaram em direção a sua decisão e isso pode significar que algo o incomoda ou os valores da organização não estão alinhados com os seus. Neste caso, a contraproposta apenas adiaria uma decisão que ele já tomou: buscar um ambiente de trabalho mais próximo do que acredita ser o adequado para si. O profissional aceita ficar após uma oferta de reajuste de sua remuneração, mas continua “de olho” nas oportunidades do mercado de trabalho. Na verdade ele já está emocionalmente desligado do grupo ao qual pertence, e cedo ou tarde, voltará à mesa do gestor com um comunicado de semelhante teor. Distinguir um caso do outro nem sempre é fácil ou possível.
Ao fazer uma contraproposta para um colaborador que a empresa considera estratégico, o gestor acaba por comunicar aos demais que essa prática poderá ser adotada no futuro. Caso em situação semelhante a contraproposta não venha, a ausência de critério geralmente é preenchida com inferências sobre favoritismo, o que não é saudável para a imagem da organização e do gestor que conduziu o processo.
Após a realização de uma contraproposta, inevitavelmente se espalhará a crença, às vezes reforçada pelo próprio profissional envolvido, de que o reconhecimento e a valorização vieram atrasados, ou seja, a organização de certa forma admite que o profissional estava sendo remunerado ou ocupando cargo aquém das suas competências.
Há situações porém, que justificam a oferta de contraproposta: acompanhei um caso em que o profissional que anunciou seu desligamento já havia sido indicado pela direção para assumir uma nova área que em breve seria criada. Sua queixa era justamente a falta de oportunidade de desenvolver algo novo e os cinco anos de casa já haviam demonstrado que ele estava muito alinhado com os valores e objetivos da empresa, além de ter conduzido muito bem a sua equipe. A decisão foi por adiantar o processo, apresentar a ele o projeto de criação da nova área e realizar a contraproposta, que foi aceita. Este é um caso que o sucesso poderia ser previsto: um profissional cuja ética e competência eram inquestionáveis e que era visto por todos, senão pela grande maioria, como a pessoa ideal para ocupar o novo cargo. O fator primordial neste e em outros casos envolvendo a tomada de decisão sobre a contraproposta é conhecer muito bem a equipe. Só um gestor presente e atuante será capaz de perceber quando as vantagens superam os riscos.
*Texto escrito pela gerente de Recursos Humanos do Marins Bertoldi Advogados Associados, Laísa Weber Prust, e publicado originalmente neste blog.
