Durante a ExpoLondrina, um dos temas que inevitavelmente surge nas conversas entre líderes do agronegócio é crescimento. Escala, acesso a mercado, eficiência operacional. No entanto, há um instrumento clássico do cooperativismo que segue, paradoxalmente, subutilizado: a intercooperação.

Prevista como um dos princípios estruturantes do cooperativismo, a intercooperação não é apenas uma diretriz institucional — é, em essência, uma estratégia de expansão inteligente. Ainda assim, na prática, são poucas as cooperativas que exploram seu potencial de forma estruturada e juridicamente segura.

A pergunta que se impõe é: por quê?

A resposta não está em um único fator, mas em uma combinação de barreiras culturais, estratégicas e, sobretudo, jurídicas.

Em primeiro lugar, há um componente cultural relevante. Muitas cooperativas ainda operam sob uma lógica de autonomia quase absoluta, o que, embora compreensível do ponto de vista histórico, pode dificultar iniciativas conjuntas. A percepção de “perda de controle” ou de assimetria entre os participantes frequentemente impede avanços que, do ponto de vista econômico, seriam claramente benéficos para todos os envolvidos.

Além disso, há um desalinhamento estratégico. A intercooperação exige maturidade institucional: clareza de objetivos, governança estruturada e capacidade de tomada de decisão coordenada. Sem esses elementos, qualquer tentativa de atuação conjunta tende a se tornar frágil — ou, no limite, inviável.

Mas é no campo jurídico que reside uma das principais travas.

A ausência de instrumentos contratuais bem estruturados, capazes de regular direitos, deveres, responsabilidades, critérios de governança e mecanismos de resolução de conflitos, faz com que muitas cooperativas optem por não avançar. Não por falta de interesse, mas por falta de segurança.

E aqui está um ponto central: intercooperação não se sustenta na informalidade.

Projetos conjuntos — seja para comercialização, industrialização, logística ou até mesmo compartilhamento de estruturas — exigem arquitetura jurídica adequada. Isso envolve desde contratos operacionais bem delineados até a criação de veículos específicos, quando necessário, passando pela definição clara de regras de governança e de saída.

Sem essa base, o risco percebido supera o benefício potencial.

Por outro lado, quando bem estruturada, a intercooperação pode gerar ganhos expressivos: aumento de escala, diluição de custos, fortalecimento de marca, acesso a novos mercados e maior poder de negociação. Em um ambiente cada vez mais competitivo, esses fatores deixam de ser diferenciais e passam a ser condições de sobrevivência.

O ponto, portanto, não é se as cooperativas devem ou não intercooperar.

A questão real é: como fazer isso de forma estratégica, segura e sustentável, respeitando os princípios da gestão democrática e da autonomia e independência das cooperativas?

A resposta passa, inevitavelmente, por governança.

Intercooperação eficaz pressupõe regras claras, alinhamento de expectativas e mecanismos institucionais que reduzam incertezas. Pressupõe, também, uma mudança de mentalidade: sair de uma lógica estritamente individual para uma visão de construção coletiva de valor.

Em outras palavras, intercooperar é exercer o valor cooperativista da solidariedade.

E as cooperativas que conseguirem dar esse passo, com o suporte jurídico e estratégico adequado, estarão não apenas redesenhando seu posicionamento no mercado — mas ampliando sua capacidade de prestação de serviços aos cooperados.