Artigo baseado na conversa entre Silvia Pedrosa, líder do IBGC Famílias, e Maurício Ribeiro Maciel, sócio do Marins Bertoldi Advogados, sócio da MB Family Advisors e coordenador do Capítulo Paraná do IBGC, no podcast IBGC Conecta.

Empresas familiares compartilham uma característica que, ao mesmo tempo em que representa uma de suas maiores fortalezas, também pode se transformar em um importante fator de vulnerabilidade: a sobreposição entre vínculos afetivos, patrimônio e poder.

Enquanto as relações familiares costumam ser pautadas pela confiança, pela história comum e pelos laços emocionais, a gestão empresarial exige regras claras, critérios objetivos e processos capazes de orientar decisões mesmo diante de divergências.

Foi justamente sobre esse tema que Silvia Pedrosa e Maurício Ribeiro Maciel conversaram em um episódio do podcast IBGC Conecta, discutindo o papel do acordo de sócios como instrumento essencial para a governança das empresas familiares.

A principal reflexão é simples, mas frequentemente negligenciada: o acordo de sócios não deve ser visto apenas como um documento jurídico. Antes de tudo, ele representa um processo de construção de alinhamento entre pessoas que compartilham não apenas um negócio, mas também uma história familiar.

Muito além de um documento jurídico

É comum que empresários associem o acordo de sócios apenas à formalização de direitos e obrigações.

Sob essa perspectiva, trata-se de um instrumento jurídico destinado a disciplinar regras societárias, prever mecanismos para resolução de disputas e estabelecer procedimentos para situações futuras.

Embora essa função seja extremamente importante, ela representa apenas uma parte de seu verdadeiro propósito.

Na prática, um bom acordo de sócios funciona como um espaço de diálogo estruturado.

É durante sua construção que os sócios discutem temas que normalmente permanecem implícitos durante anos. Questões relacionadas ao exercício do poder, às expectativas individuais, à sucessão, ao crescimento da empresa e ao relacionamento entre familiares deixam de ser pressupostos e passam a ser objeto de conversas transparentes.

Mais do que definir regras, o acordo cria entendimento.

Essa característica faz com que ele atue de maneira preventiva, reduzindo ambiguidades e aumentando a previsibilidade das relações societárias.

O maior risco está nos conflitos silenciosos

Uma das reflexões mais relevantes trazidas por Maurício Ribeiro Maciel diz respeito aos chamados conflitos velados.

Em muitas empresas familiares, não existem discussões abertas. Isso, porém, não significa ausência de divergências.

Pelo contrário.

Diferenças de visão sobre investimentos, distribuição de resultados, participação na gestão ou papel dos familiares frequentemente permanecem ocultas durante anos. São temas evitados porque envolvem emoções, relações pessoais e receio de gerar desconforto.

O problema é que conflitos ignorados não desaparecem.

Eles apenas amadurecem silenciosamente até serem desencadeados por algum evento específico, como uma sucessão, uma divergência estratégica, a entrada de uma nova geração ou até mesmo o falecimento de um dos fundadores.

Quando isso acontece, a ausência de regras previamente discutidas torna muito mais difícil encontrar soluções consensuais.

As conversas que quase toda família evita

Ao longo da experiência assessorando famílias empresárias, Maurício identifica alguns assuntos que normalmente concentram as maiores dificuldades durante a elaboração de um acordo de sócios.

Entre eles, destacam-se três temas recorrentes.

Contratações entre familiares

É comum que empresas da família mantenham relações comerciais com negócios pertencentes a outros familiares.

Pode ser a agência de marketing administrada por um sobrinho, a empresa de turismo de um cunhado ou um fornecedor pertencente a outro membro da família.

Embora essas relações possam ser legítimas, a ausência de critérios objetivos pode gerar questionamentos sobre conflitos de interesse, favorecimentos ou decisões pouco transparentes.

O acordo de sócios permite estabelecer regras claras para essas situações, protegendo tanto a empresa quanto os próprios familiares.

Participação de familiares na gestão

Outro tema delicado diz respeito ao ingresso de familiares na empresa.

Quem pode trabalhar no negócio?

É necessário possuir formação específica?

Experiência anterior?

Haverá avaliação de desempenho?

Existirão critérios diferentes para familiares e profissionais de mercado?

Responder a essas perguntas antes que novos integrantes ingressem na organização reduz significativamente potenciais conflitos futuros e fortalece a meritocracia dentro da empresa.

Distribuição de dividendos

Talvez um dos assuntos mais sensíveis seja a política de distribuição de resultados.

Enquanto alguns sócios enxergam a necessidade de reinvestir continuamente no crescimento da empresa, outros desejam usufruir do patrimônio construído ao longo dos anos.

Nenhuma dessas perspectivas é necessariamente correta ou equivocada.

Ambas são legítimas.

O desafio da governança está justamente em criar mecanismos capazes de equilibrar interesses distintos sem comprometer o relacionamento entre os sócios.

Cultura não se escreve na lei, mas precisa aparecer no acordo

Um aspecto frequentemente negligenciado é que bons acordos de sócios não são construídos apenas com base na legislação societária.

Eles precisam refletir a identidade daquela família empresária.

Cada família possui sua própria história, seus valores, seu modo de tomar decisões e sua visão sobre o futuro do negócio.

Quando o acordo nasce desse processo de reflexão coletiva, ele deixa de ser apenas um documento jurídico e passa a representar um compromisso compartilhado.

Por essa razão, a participação ativa dos sócios durante sua elaboração é tão importante quanto a qualidade técnica da redação jurídica.

Quanto maior o envolvimento das pessoas na construção das regras, maiores são as chances de que elas sejam efetivamente respeitadas ao longo do tempo.

Governança exige continuidade

Outro ponto relevante destacado durante a conversa é que governança não termina na assinatura de um documento.

O acordo de sócios deve ser acompanhado, revisitado e atualizado sempre que mudanças importantes ocorrerem na empresa ou na família.

Novas gerações ingressam no quadro societário.

Os negócios evoluem.

Estratégias mudam.

A própria dinâmica familiar se transforma.

Sem processos de acompanhamento, até mesmo um excelente acordo pode perder efetividade ao longo dos anos.

Governança é uma prática contínua, e não um projeto com data para terminar.

O custo de esperar

Durante o podcast, Maurício compartilha um caso marcante.

Após iniciar um trabalho para elaboração de um acordo de sócios, parte da família optou por interromper o processo.

Alguns anos depois, o falecimento do fundador desencadeou uma disputa societária que poderia ter sido significativamente reduzida — ou até evitada — caso aquelas conversas tivessem sido concluídas anteriormente.

Esse exemplo reforça uma percepção recorrente entre profissionais que atuam com empresas familiares: muitas famílias procuram apoio apenas quando o conflito já está instalado.

Entretanto, a governança produz seus melhores resultados justamente quando implementada em momentos de estabilidade.

Como sintetizado durante a conversa conduzida por Silvia Pedrosa, a governança familiar não deve ser encarada como um remédio para crises, mas como uma vitamina que fortalece a empresa antes que os problemas apareçam.

O melhor momento é agora

Não existe empresa familiar imune a divergências.

Conflitos fazem parte de qualquer organização composta por pessoas com experiências, expectativas e objetivos diferentes.

A diferença entre famílias empresárias longevas e aquelas que enfrentam rupturas costuma estar menos na existência dos conflitos e mais na forma como elas se preparam para administrá-los.

O acordo de sócios representa uma das ferramentas mais relevantes desse processo.

Mais do que disciplinar direitos e obrigações, ele cria espaço para diálogo, promove alinhamento de expectativas e fortalece a confiança entre os sócios.

Por isso, o melhor momento para iniciar essa construção não é quando surgem os problemas.

É justamente quando a empresa vive um período de estabilidade, crescimento e harmonia.

É nesse cenário que as conversas difíceis podem acontecer de maneira madura, preservando aquilo que toda empresa familiar busca proteger: a continuidade do negócio, a união da família e o legado construído ao longo das gerações.