Por Pedro Henrique Carvalho da Costa 

Qualquer que seja a modalidade utilizada pelas empresas envolvidas (compra e venda de participação societária, investimento direto, incorporação de empresas, mútuos conversíveis etc.), um M&A sempre será um processo. 

Da primeira sinalização de interesse pelo comprador, seguido da assinatura de uma carta de intenções ou memorando de entendimentos, passando pela Due Diligence até chegar na assinatura dos instrumentos finais, cujo fechamento da operação pode, ou não, ocorrer no mesmo ato, as diversas fases servem para, entre outros elementos, determinar se há real interesse entre as partes de seguirem com o movimento societário escolhido. 

No início da negociação, as partes tendem a estar mais empolgadas com sua concretização, uma certa “lua de mel” entre os negociantes. Com o passar das semanas (ou meses), o entusiasmo com a concretização do negócio pode diminuir, por conta do que for sendo descoberto na Due Diligence, pela intransigência de uma das partes ou por mudanças no ambiente de negócios em que estão inseridos. 

Mesmo aos trancos e barrancos, com problemas durante várias das fases, operações são concluídas e fechadas. E, se as empresas envolvidas não estiverem cientes do que pode dar errado após sua união de esforços, independentemente do esforço que foi feito por toda a sua equipe legal, as chances de fracasso são elevadas. 

Tome-se o exemplo de duas formas comuns de M&A: incorporação total e venda de 100% das quotas ou ações da vendedora. Nessas hipóteses, a empresa vendida ou deixará de existir juridicamente, sendo incorporada na compradora, ou continuará existindo como empresa distinta, mas agora sob o total controle da compradora. 

A própria definição do destino que os funcionários, os imóveis, as marcas, bem como quaisquer outros direitos de uso que a sociedade vendida tenha, dependerá da negociação feita e de como a parte compradora pretende utilizá-los em sua atividade. Via de regra, porém, todo o ativo da empresa vendida agora estará com a compradora, que terá de saber como integrá-lo em sua operação. 

Os recursos humanos, em particular, são os que devem ter mais atenção por parte das empresas. Caso os funcionários sejam mantidos, não deve ser simplesmente feito um anúncio genérico para todos, de que houve uma mudança na direção e que agora eles todos respondem a outro chefe. 

Mudanças abruptas podem impactar severamente a produtividade, o bem-estar e a cultura empresarial. Pode ser que a sociedade comprada tivesse uma política de home office 100% para os funcionários que assim quisessem, enquanto a compradora tem uma escala de revezamento, com 3 dias presenciais e 2 dias à distância.  

Se não houver um treinamento adequado sobre as mudanças que serão realizadas, bem como um período para adaptação da equipe, não será surpresa se funcionários decidirem se demitir ou se sua produtividade reduzir no curto prazo. 

De forma similar, caso as empresas envolvidas fossem do mesmo ramo, mas com atuação com produtos diferentes (duas empresas alimentícias, sendo uma de produtos naturais e outra de commodities, por exemplo), não pode a empresa de commodities querer impor sua forma de produção da noite para o dia, sem entender devidamente como são os processos da empresa de produtos naturais. 

Essas questões envolvem diretamente a integração entre as equipes envolvidas em cada organização. Mesmo que haja interesse em fechar a operação o mais rápido possível, com vistas ao pagamento (por parte da vendedora) e da geração de lucros futuros (por parte do comprador), a falta de atenção à integração e à adaptação entre as diferentes culturas organizacionais devem sempre ser buscada pelas empresas envolvidas em processos de M&A. 

Prevenir, em matéria de fusões e aquisições, é sempre melhor que remediar. A ânsia pela finalização de uma operação pode, em muitos casos, levar à ruína de ambas as organizações envolvidas na operação, algo evidentemente não desejado por nenhuma parte envolvida. 

Seja na forma de workshops ou de palestras, seja pela implementação gradual de mudanças na gestão da organização adquirida, há diversas medidas ao alcance das equipes envolvidas, esforços que não podem ser medidos para que a transição seja adequada, sem grandes percalços e que gere mais bem-estar para todos os envolvidos.